Il n’y aura pas de transformation digitale sans implication forte des dirigeants. On pouvait déjà difficilement se passer d’eux alors qu’on en était qu’au stade de l’adoption du digital (autrement dit ajouter une surcouche digitale sur l’existant et isoler les initiatives vraiment nouvelles dans un silo étanche à coté de l’existant) mais ce besoin est devenu encore plus impératif alors que c’est l’intégralité de l’entreprise qui doit se réinventer, du business model aux opérations internes en passant par la relation client et les technologies à utiliser.

Maintenant qu’est ce qu’on entend par implication des dirigeants ? Pendant longtemps, et dès lors que la dimension technologique était prédominante, il leur suffisait de dire « c’est important, nous devons le faire », voire « je suis le sponsor du projet » puis de se désintéresser de la chose, être simplement informé des grandes étapes et, in fine, féliciter les responsables ou punir les coupables selon l’issu du projet.

La transformation digitale c’est le saut en parachute des dirigeants

Pour les dirigeants la transformation digitale c’est un peu comme le saut en parachute.

Avant il suffisait de savoir qu’on montait dans un avions, qu’on sautait, et qu’on ouvrait une voile qui permettait de redescendre.

Aux première heures de la digitalisation de l’entreprise il en fallait plus. Savoir comment fonctionne un parachute, avoir des notions sur les vents et les courants ascendants et descendants. Et on s’en contentait.

Aujourd’hui c’est « maintenant que tu as compris les principes tu vas monter dans l’avion et faire ton premier saut accompagné. Puis le 2e, puis le 3e. Ensuite tu vas être capable de sauter seul. Et après quelques saut ce sera à toi d’expliquer le parachutisme à tes salariés et leur dire d’où on va sauter, pourquoi, et où on va se poser. Et tu seras celui qui va les accompagner pour leur premier saut. Mais ils n’auront jamais confiance si tu n’as jamais sauté seul, devant eux ».

Skydive Fear

Vous feriez votre premier saut avec un accompagnateur qui n’a jamais sauté, vous ?

Et c’est là que le be bât blesse.

Pour en arriver là il faut d’abord comprendre tout ce qui rentre en compte dans un saut. Pour se rassurer et se doter de quelques bonnes pratiques qui aident à prendre les bonnes décisions au bon moment. Puis observer les autres pour voir comment ils font, ce qui fonctionnent ou pas. Et ensuite se lancer.

Certains ont besoin de beaucoup temps de pour comprendre. D’autres pour observer. D’autres pour sauter. Certains ont besoin de beaucoup de temps pour tout. Oui mais voilà, ce temps ils le n’ont pas.

Les dirigeants doivent gérer à la fois le futur et le présent

La différence entre les dirigeants et ceux à qui on demande de piloter opérationnellement des projets innovants est que les uns avancent sur un terrain vierge (ce qui ne veut pas dire qu’il soit dépourvu d’embûches) et les que les autres doivent à la fois gérer le présent et préparer l’avenir. Ils ne peuvent pas dire « on cesse de gérer le présent, on se consacre à demain ». Et déjà que le temps leur manque pour s’occuper d’un présent même partiellement en fin de cycle, le temps nécessaire à bien s’approprier le futur manque. Le temps ils le prendront mais sur une longue durée.

Mais cette durée ils ne l’ont plus non plus. Parfois leurs concurrents ont un coup d’avance, parfois de nouveaux entrants ont déjà commencé à faire chuter leurs parts de marché, parfois le client n’a simplement plus la patience d’attendre avant d’aller voir ailleurs. Sans parler des actionnaires qui s’inquiètent pour le futur de leur investissement (ces mêmes actionnaires qui sont tout aussi préoccupés par sa rentabilité présente, ce qui n’arrange rien à l’affaire).

On pourrait penser que le présent étant le fruit des décisions d’hier ils n’ont qu’à penser à demain mais la réalité quotidienne est – malheureusement – toute autre.

Et puis le digital c’est rapide. Il faut commencer tout de suite. Montrer des choses rapidement. Si on peut rapidement sortir deux trois choses sur la partie émergée de l’iceberg, les impacts sur la partie immergée sont tels pour qui regarde les choses en profondeur qu’il est logique qu’on y regarde à deux fois afin de bien prendre en compte l’ensemble des impacts et s’y préparer.

L’acculturation digitale et la courbure de l’espace temps

Le problème de l’acculturation digitale des dirigeants les pousse à essayer de transformer un temps pour eux en temps court pour l’entreprise, à essayer de courber l’espace temps. Malheureusement si les évolution technologiques actuelles transforment en réalité aujourd’hui ce qui relevait de la série science-fiction il y a 10 ou 30 ans, personne n’a encore trouvé le moyen de s’affranchir de la théorie de la relativité.

L’homme est le facteur lent de la transformation digitale, l’acculturation des collaborateurs est essentielle et elle n’aura pas lieu sans acculturation des dirigeants. Je dis dirigeants au pluriel car même si un PDG inspiré est plus qu’utile c’est tout son comité de direction qu’il doit emmener avec lui.

Idéalement il devrait même être capable d’emmener son board mais comme le montre ce document McKinsey sur lequel Dion Hinchcliffe a attiré notre attention, la partie est loin d’être gagnée de ce coté

 

Alors comment procéder ?

Le premier – et pire – réflexe est de bruler les étapes. Se lancer alors qu’on est pas prêt, qu’on n’a pas compris ce que signifiait la transformation digitale non pas en général mais d’une entreprise donnée, d’avoir priorisé les chantiers, pris la mesure des impacts collatéraux et avoir créé un consensus le plus large possible. Ce qui fonctionne pour des initiatives marginales ne fonctionne plus pour une transformation globale.

Le second est de prendre tout son temps. De comité en études puis en groupe de réflexion il y a mille-et-une manières d’ouvrir le chantier sans ne jamais rien commencer de concret. Pendant ce temps là les autres avancent. Le mieux est certainement ici l’ennemi du bien.

Dans le digital on apprend en avançant à condition de ne pas sacrifier l’acculturation des dirigeants

L’idéal, pour ceux qui estiment devoir accélérer le mouvement est de trouver le bon compris. Mener de front la nécessaire et longue acculturation du board et des projets expérimentaux, voire en « logeant » ces derniers hors de l’entreprise s’ils estiment que les conditions de succès ne sont pas réunies aujourd’hui. S’acculturer, découvrir, formuler sa propre vision de la transformation digitale de son entreprise et, à coté, identifier des projets qui peuvent exister sous le radar, des intrapreneurs, des gisements d’idées (si si…il y en a absolument dans toutes les entreprises). Il est possible de trouver les bon équilibre et mener les deux de fronts mais à une et seule condition : se donner le droit à l’erreur et être agile pour améliorer voire « pivoter » lorsque c’est nécessaire.

Apprendre en avançant est possible et c’est peut être la meilleure des solution à condition d’avoir quelques prédispositions ou savoir se faire violence.

On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins contre eux.

Il n’y a pas de méthode magique mais une chose est certaine : on n’arrive nulle part en matière de transformation digitale si les dirigeants ne prennent pas, ensemble, le temps de comprendre, de s’approprier les concepts, de regarder ce qui se fait ailleurs et se projeter en décrivant ce que signifie la transformation digitale dans le cadre très précis de leur entreprise. C’est long, pas facile, ça ajoute à une charge de travaille déjà lourde mais il n’y a pas d’autre solution. Par expérience je pense que quiconque a déjà travaillé sur de tels projets vous dira que l’implication visible et exemplaire des dirigeants est la pierre angulaire du processus. On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins sans eux.

80% des échecs en transformation digitale vient de la non décision des dirigeants

80% des échecs de projets de transformation digitale sont dus à la non décision des dirigeants nous dit cette étude, quand bien même leur diagnostic de la situation est bonne. Moins on comprend, moins on a pris le temps de s’acculturer, moins on vit et est capable d’incarner le futur que l’on envisage pour son entreprise plus il est difficile de prendre et assumer des décisions difficiles.

Crédit Image : Space Time curvature by agsandrew, Skydive Fear by  Pressmaster via Shutterstock

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